最近想了解下美团，看了市面上仅有的《九败一胜》，标题的意思是10家团购网站活的不错就仅剩美团一家了。
1. 关键时期的美团
团购这种商业模式是非常依赖一支强有力的地推销售团队的，在初期，代理销售模式和直销模式在美团都是存在的，代理模式有以下特点：
- 成本较低，低于公司直销团队的维护培养成本
- 易追踪短期利益，跟公司无长期的利益捆绑
阿干加入美团后就确立直销模式，当时的团购市场非常疯狂，风投砸了很多钱，其它团购网站不计成本地扩张地推人员，收购地方团购网站，疯狂打线下广告。美团做了这么几件事：
- 从淘宝买数据，从中选取100家城市作为开站目标，做好这100个地方站，不向二三线城市盲目扩张。
- 只打线上广告，不打线下广告。
- 在团购寒冬来临之前融资，确保自己能活下来。
- 优化自己的业务系统，提高业务效率。
美团在2011年比较重要的事件（_来源：meituan.com的媒体报道_）：
- 2011.01.11 筹建大型呼叫中心
- 2011.02.15 推出“消费不满意先行赔付”计划
- 2011.03.04 推出移动端APP
- 2011.07.07 B轮融资5000万美元
- 2011.07.30 全员持股
- 2011.11.01 阿干加入美团
到2013年，美团的市场份额与第二、三名已经拉开很大了。
2. 美团的高效率
美团一直专注于本地生活服务，实体电商几乎被京东、淘宝等弄的差不多了，也竞争不过。它不需要做仓库，也不需要做物流，主要成本还是人，比如销售人员、技术产品研发人员等。
2.1 销售
团购平台的体量与质量还是非常依赖一线销售的做单。商家单子做的越多，平台体量越大；销售给商家做的方案越好，越能挤压本地商家的服务产能，提升平台团平的分发效率；销售做的是商家的独家，别的团购网站做不了，增加平台的稀有价值，也能提升用户黏度。
美团后端部门对销售支撑做的非常好，有CRM、MOMA、大象等工具为一线销售做支撑。销售可以看到自己跟进商家的情况，也能看到竞争对手每天的销售额。出门在外通过系统对周边商家地标一目了然，而且随时更新业务进度，后端业务进度的反馈也能及时知悉。
2.2 运营
一个方案的上线涉及到商家的资质审核、合同的录入审核、摄影师拍摄图片、方案规则的设置、团品文字的编辑、单子的排期上线。中间其实涉及到的人力环节其实是非常多的，通过后台业务系统的优化整合，据说从签合同到上线最快只要11个小时。团品早上一天就是多一天的交易。
2.3 商家
美团商家后台支持超级验券，N张团购码一次验证，提供商家前台的运作效率；支持商家自动结算，可根据销售额、结算周期等自动打款给商家；支持商家自主修改团品内容及商家数据，只要运营审核通过就可以；支持团品自动延期等。
2.4 用户
用户团购以后，可以随时退款，退款流程都不需要客服介入。
2.5 创新
猫眼电影、美团外卖等都是美团内部组建小团队做起来的产品。印象深刻的是做电影选座的时候需要在线下电影院安装实体设备，这跟普通的团购还是不太一样的，猫眼团队还是依然决定要在线下安装实体设备，现在用户在猫眼上买电影票去电影院消费唯一需要跟人打交道的是影厅检票口的工作人员。
3. 团购市场的变化
团购本来是一种针对商户的消费者联盟的消费模式，必须凑够了一定数量的消费者才能够开团，否则消费者是享受不到商户的低价。而且团品是不会经常出现的，且不可预期的，这样团品的低价、稀有性才能刺激用户掏钱包。面对团购销售的推广，商家肯定是不愿让出自己利润的，而且消费者基本上是占了便宜就走了，商家的回头少。
在商户端，团品变得愈加常态化。随着团购市场的发展及成熟，团购开始变味了，团品的期限越来越长，几乎成为一种常态。本地商家看到周围的商家都参加团购这种推广模式里了，自己也不得不参与其中，否则生意肯定都被周围商家抢走。团品的常态化变相为美团这种团购平台增加了供应量，进而提升其平台的交易规模及价值。
在用户端，用户越来越习惯团购。有了团购之后，消费者的消费习惯也变了，以前可能是一帮人线下碰个头，临时找个附近熟悉的商家消费就OK了，但现在可能大家先看看目的地附近有哪些比较实惠的团品，然后才到线下去消费。再加上是智能手机的普及，甚至出现了到店团购的现象。商家不在团购上卖团品，那意味着消费者都不知道商家的存在。
美团现在更加专注各个生活服务领域的细分，更加关注消费者与服务链接的实时性、确定性，比如提升外卖物流的速度，看电影在线选座，住酒店在线选房等，通过去团购化在各垂直领域内建立起自己的竞争优势及壁垒。团购毕竟限制条件多、不确定性很高，用户到店了发现跟团品描述不符，或者自己想退单不去消费了。
4. 书中未提及的东西
《九败一胜》里讲的全是美团比较正面的东西，毕竟书中人物都还健在，比如全员持股这件事，当时竞争对手是疯狂地挖销售的，工资翻个两三倍都是正常的，美团当时为了稳住军心，就出了全员持股这一招，后来这些员工的期权就默默被公司拿回去了，可以看看这篇文章《汉叔为什么离开了美团》。
美团是一个低成本、高效率的公司，那意味着对员工就是高压榨的。比如编辑部门为了节省人力的，尽量招实习生而几乎没有转正名额，比如美团的孕妇门事件。
5. 最后
从最初GroupOn与腾讯合资风一样消失的高朋，到苦撑倒闭的24券。纯团购网站已经所剩无几，糯米被百度收购，好歹抱了个大腿；窝窝最近刚上市就被市场看空；拉手被三胞接手。剩下真的只有美团了，各个细分业务都有强劲的竞争对手。外卖业务有百度外卖、淘点点、饿了么、外卖超人等，电影业务有格瓦拉、豆瓣电影、时光网、1905电影网等，酒店业务有携程、去哪儿、艺龙等、周边游/旅游业务排除去携等几家公司外，中小公司也很多，周末去哪儿、在路上等，当然还不能遗漏它的主要对手：大众点评，美团未来的路仍然很长。
6. 读书笔记
以下为此书的部分摘录：
美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
这几年的团购竞争，可分为三个阶段。第一阶段：依靠资本进行扩张，谁的钱多谁能快速地铺设线下团队，就能够拿到更多的市场份额；第二阶段，依靠商家进行扩张，谁能够拿到更多的优质商家，能够为消费者提供更多的选择，就能够拿到更多的市场份额；第三阶段，比拼产品创新及水平。团购网站提供的商家同质化很严重，如果产品用户体验更好，后台验证，退款和结款速度更快，就会吸引更多的消费者和商家聚集在这家网站。
过去的长期经验不是最重要的，快速学习能力是决定一个人发展现状以及未来前景的重要因素。
CEO不可被人代劳的职责是：设计公司整体愿景和所有战略，确保所传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不仅是公司内部人，包括股东、 消费者、商户、和合作伙伴；招到并能留住最优秀的人；确保公司始终要有足够的资金。
只有死者才能看到战争的终结
凡是能让用户以更低的成本获得更好的服务和产品的都是创业者的机会。
他们知道，这是团队必须做的事，无论如何，必须有一个人不能陷入日常技术工作里。
多多友没收到什么好的反响，于是他们开始尝试别的项目：活动邀请网站“电邀”，替海外游子打印照片寄给国内家长的网站“游子图”、拼音输入法just input、wap中继站（wapj.cn）……
这就是他们做出的最重要的决策：做一个基于真实关系的社交网站
2006年年初各个学校都有人做校园SNS。毕业于北大的沈文博做了“底片网”，一度让校内网紧张，后来因为推广跟不上，发展就不行了。复旦的做了“饱蠡”，人大的做了eDorm，北航的做了looface，中山大学做了亿友，李肇星的儿子从哈佛归来做了dorm99，耶鲁MBA的张帆夫妇做了“占座网”，斯坦福博士做了“课间操”。另外，陈一舟的千橡做了5Q网。
就算在这样一段时间里，他也没有停止看别的项目，看各种网站，看各种产品。这是他每天的必修课，不管别的事情做得怎么样。
王兴本人有三个特点：
- 对世界充满好奇，始终保持开放的心态学习
- 独立思考，就算做士兵，也要做明白为什么要打仗的士兵
- 长期专注于研究互联网领域
以网游角色举例，王兴将玩家分为四类：一是探索者，尽量尝试新东西，使自己的地图大些；二是成就者或积累者，不厌其烦地打仗，去挖金子，只是为了等级更高；三是毁灭者，目的是把别人干掉，游戏的快感来自毁灭别人；四是社交者，目的是在里面结识一些真人，他们进行谈话，可能跟游戏主体无关。
回到价值排序，客户第一，客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务号，如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一，如果没有消费者，商户是不会用我们的。首先，消费者要什么东西？永远要低价格、高品质的。其次，如何做到低价格、高品质？这对运营有什么要求？要高效率、低成本，只有做到这个，你才能够让利。我们给消费者的价格肯定是商家给我们的价格加上我们的运营成本，低成本运营能达到前面说的低价格。如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，还得需要IT系统技术提升管理效率，需要高科技。如果低毛利的事规模小，就没有商业价值，如果它有巨大规模，哪怕低毛利，也有巨大的商业价值。
保有实物团购的原因主要是为了培养种子用户，在美团网还没有开站的地方，也有用户知道美团网。美团网没法为他们提供本地服务，干脆就提供实物团购，让他们体验美团网的服务。等到美团网在当地开站，这些人就是第一批种子用户。
关明生指出，面向商家的品牌广告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍。而面向消费者端，他们通过一段时间的在线广告投放已经发现线上广告性价比远远大于线下广告。
接下来讲效果。这里不是按展示多少次来统计算，也不是按点击多少次来计算，而是看有多少人到店里消费，来交钱，所以对于商家来讲是非常理想的方式。这比展示付费、点击付费效果好得多，完完全全按照效果来付费。
互联网普及最早是从受教育程度最高的人群入手，随着时间的推移 ，互联网普及会逐渐下沉，在人群上会下沉，越往下越接近本地，越接近线下，整个大的趋势是如此的。
电子商务的核心是低成本、高效率，那么美团网作为本地电子商务的一个代表，我们也要力争做到高效率。这个高效率不是完全靠堆人，人要成长，人数要增加，而更多是靠技术平台的研发。不断积累消费者和商户数据。我们才能知道商家需要什么样的消费者、消费者需要什么样的项目。我们能够实现数据积累更精准的匹配，同时能够然让客户很方便迪用。
上海是大众点评的大本营，在这块市场，美团网落后于大众点评网。上海市场容量大，很多在江浙开连锁店的大商家，总部在上海，如果上海不能拿下，就对江浙的大商家合作很有影响。上海是美团网需要攻克的最后的堡垒。
离职率能控制住，员工专业技能积累起来了，团队就会起来。
为了争夺优质的商家、争夺市场份额，团购网站甚至用起金钱战术——包销。包销就是，预付一笔款给商家，让商家将优惠单子给自己，放在网上卖。如果没有精准的数据分析，进行预判，包销是风险极大的营销方式。可能会支付了1000万元给商家，结果只卖500万元，剩下的500万元亏损怎么办？为了拿到商家的优惠单子，很多团购网站在签合同时，都没有写明假若卖不完，要如何自保的条款。
直到2011年8月，美团网才开始评估包销的风险是否可控，8月23日才决定做包销。
2011年7月，美团网在北京一家度假中心开会，给城市经理发放期权，稳定军心，发出冬天论的预警，强调要坚持做正确的事，什么是正确的事？就是做好产品，做好方案。
2011年，先是24券开始拖欠商家账期，拖欠员工工资。这家网站也有五六千人，在洛阳这种业务规模小的城市，居然也有上百人驻扎。
在其他团购网站出现拖欠商家账期的情况时，美团网推出了半自动结款系统。这对商家来说，是强大的吸引力。就算很大品牌的店也会为结款问题焦急，财务有固定账期，到期没有结款，财务做账做不平，财务会拼命催负责店面管理的经理——这些经理往往也是是否做团购、跟哪家合作团购的决策人。所以这个时候如果不能迅速结款，会导致店面经理压力很大。如果结款没有问题，就有希望争取商家和你合作。
干嘉伟告诉王兴：长出来的肉才是自己的肉，在别人身上挖一块肉贴在身上也长不成自己的肉。
12月，干嘉伟着手进行销售团队组织架构的调整，推出大区制，分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理，中小城市则是三层结构：大区经理—区域经理—城市经理。
一直没人告诉干嘉伟，大家说一直在说消费感。选销售、选管理人员，很重要的一点就是要有消费感，单子好不好卖，方案很重要。
在是否延长期限这一问题上，内部也有不同的声音。有人认为，销售时间短的便宜单子，消费者会担心下次再看不知道还有没有，于是买下它。单子的不确定性会促进消费。干嘉伟的观点是，有确定性，让消费者知道什么时候上来自己想要的单子都有，好处更大。增加有效供给能带来业绩增长，就像淘宝2003年起来的时候，靠的是增加SKU。为此，美团网的核心团队被拉到谭拓寺讨论这个问题，最终统一观点，要延期，能延多长就延多长。
干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上，改变组织结构；在软件上，确立销售管理制度；在业务上，执行“狂拜访，狂上单”的策略。
与美团网销售部门的大区经理、基层员工聊天，看他们的操作模式，跟随基层员工扫街。我印象最深的是，这些销售人员在门店谈好生意，签下合同，就直接拿出iPad或者智能手机对着合同拍照，上传到美团网后台系统，等待合同审核。整个流程一气呵成，行云流水。
通过内部的编辑系统 、合同系统，上单的流程，从谈完单子到签下单子再到审核合同再到编辑文案再到上线页面展示，走流程的时间越来越短，上线速度越来越快，最快的11个小时就能搞定。
对商家，有个延长在线时长的功能。商家与美团网合作一个月，发现不错，希望继续再合作两个月，原来需要跟销售说，让销售去操作这件事。现在商家可直接点击自动延长的功能键。商家更方便了，美团网也更节省成本。
美团网除了MOMA，还有PC端商家管理系统CRM，以及MIS系统，能够帮助销售对比出在市场中己方和竞争对手的状况，例如市场份额的变化，大项目销售量的变化。每个销售跟进商家、任务量的统计，都是有数据的，这能完成对商家信息的搜集，提升拜访商家的效率。
小公司做起来关键是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管，大公司的关键是要有正确的流程和价值观。
上无常操，下多疑心。所谓常操是什么？就是你长期遵循的价值观和规则。王慧文说。
美团网采取了规则和技术来解决这个问题。第一，系统化，让商家直接把申请上传到系统上，由系统来处理，由其他部门按照规则进行盲审；第二，透明化，之前商家只能联系到销售人员，张智勇现在要保证商家能够越级联系到美团网的人，并保证只有少有100个商家随时能够联系上他；第三，规则化，项目能够上线取决于规则，销售人员没有权力说你上或者不上。
他刚到成都的时候，只有两个小组，安德顺拆分成4个团队，将成都按照马路划分成区域，而不是按照行政区域划分，这是考虑到销售跑单的效率问题。大众点评是按照专业划分，跑火锅的就专门跑火锅，跑电影的就专门跑电影。
销售人员必须填写真实的拜访信息，美图网总部有专门的部门跟踪这件事，会抽查有效拜访。销售人员必须按照诚信的方式做人，天天说慌，肯定走不远。
O2O这个事情要做好，我们认为Online、Offline两个都要强，两边都要协作好，但问题是现在腾讯投资点评后，他们两端是在不同的地方，线上线下的事情，分属两个不同公司。我不知道他们具体合作方式是怎样的，我们听到的是微信可能控制这个事情。腾讯只擅长Online的产品，这对点评是比较危险的事情，它可能会慢慢被微信榨干。腾讯不见得自己去做Offline，多次尝试都不成功。这个事情我们确实高度关注，但是也不敢说我们了解所有的情况和变化。
《创新者的窘境》在公司如何应对变革时，提出了三种方法：
- 收购另一家流程和价值观与新认为极为匹配的公司
- 试图改变当前机构的流程和价值观
- 成立一个独立的机构，在机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观
选择实物商品能够做秒杀活动的原因在于，服务类优惠活动未必能够覆盖全国各个地区，但是实物商品就能覆盖。
陈亮说：O2O的关键是交易，一定要抓住这个关键环节。支付是交易中至关重要的环节，我们花了80%的精力在这里。
2012年1月20日，美团网电影上线了，当时命名为0.9版，2月28日，发布1.0版本。
徐梧找到国家电影专资办，所有的售票系统都要报告专资办，整个中国电影院线的互联网化都是专资办这个部门负责。他在内部沟通提到：
- 在线选座是未来趋势，不要看现在是团购占主流，上海已经证明这个行业的未来在于在线选座，我们必须要做。
- 出票机、售票系统这些事情做起来很痛苦，但这是完成用户体验必不可少的一环，虽然很脏很累，但你必须做。
百度的品牌就不错，在百度出来之前，使用频次很低，不至于和以前的什么东西混淆。如果是土豆，那你就根本不知道说的是吃的土豆还是土豆网。
未来会有越来越多的大众电影消费者走进电影院，他们需要的是符合他们需求的评价指南。（为什么猫眼电影要自己做评论而不是采用豆瓣的）猫眼电影为了用户提供了完整的观影服务，从查询、到选座，到交易，到评分，到交流。电影是文化商品，天生具备体验完了就有很强的交流欲望的性质，观众需要表达，寻求共鸣。
有段时间徐梧老去找王兴，王兴一见到他，第一句话就是，我比较忙；第二句则是，这件事你负责，你不要问我为什么，你自己想解决方案，你想不清楚的话，就别问我为什么。你要是找我求助呢，我也能帮你，但你得想清楚了再找我，我没法帮你想这件事怎么搞。
干嘉伟加入美团网之后，带进来的一个方法论：定策略、建资源、拿结果。要想的足够清楚，顶下策略，然后找人、钱、物来做这件事。
酒店行业，可以说是”无心插柳柳成荫“，它并不是最早规划的选择，但因为我们很多销售同事在拜访商户的时候，把很多以前不在网站的酒单搬上来了，所有我们有比别人更大的酒单POI的门店数。另一方面，因为我们的餐饮、电影、娱乐各方面的本地生活服务把消费者吸引上来了，他们之前并不是商旅用户，并没有线上预订酒店的习惯，因为美团的其他服务，他们来了，有酒店预订的习惯了。所以我们在酒店行业迅速成为一匹黑马。
现在公司讨论的时候会说，这个事情谁来R？这是运用管理学的RACI模型，R是谁来负责；A是为谁来授权；C是想谁咨询；I是应该通知谁。
我觉得B端的IT能力会越来越强，各种服务资源都会被量化。电影院的每个座位，酒单的每个房间，量化会越来越容易。举例来说，硬件成本越来越低、传感器越来越便宜、通信成本越来越便宜的话，任何城市任何一个停车位都应该装上一个小装置，有无线通信能力，这样一来，打开手机App，就可以随时知道附近哪些地方有停车位。
创业过程中不能太冒进，但也不能太保守，这是一个平衡的艺术。你太激进了，可能导致弓弦绷断，太保守呢，可能机会就错失了。