组织文化也是战斗要素
一帮人在一起做事情，肯定会形成该团队的决策倾向和文化氛围。组织形态及其文化会极大影响该团队的协作效能。最坏的结果就是人心散了，队伍不好带。
在组织管理上， 很多公司都在学阿里，使命、愿景、价值观一个都不会少，看上去像那么回事。这些东西都是比较宏大的，公司在初创时期，对创始人来说就是谋利的私器，员工跟公司就是一个交易关系，员工出售时间消耗身体换取金钱。
但互联网是一个知识密集型行业，可能几个关键人才的流失就会导致业务半年甚至一年停滞不前，如果跳槽到竞对那，那后果将更加严重，这也是互联网行业竞业协议对象越来越宽泛的原因之一。这时候就需要创始人把组织从私器当做公器来看待，起码表面文章要这么做。
员工需要一个故事欺骗自己，自己的工作是有意义的。这样才能保持员工持久的 Loyalty，高昂的工作热情。但是员工如果真把公器（即公司的使命、愿景、价值观）当作自己的理想主义来做，公司的管理层往往是很尴尬的，比如快手员工的《谈谈我司的病》。
只有摆得上台面的使命、愿景、价值观，在同等薪酬下，公司才能吸引高素质的人。如果 Steve Jobs 知道自己未来会被赶出公司董事，他大概率不会对 *Donald M. Kendall *说「你想一辈子卖糖水，还是改变世界？」
组织文化虽然务虚，但对团队的潜能激发有不可缺少，据说阿里的政委制度是受电视剧《历史的天空》启发，这部电视剧目前也只有优酷可在线观看，也是一种佐证。这跟我党的组织设计有点类似，一个班子两个牌子，且从行政权力来看，县党委书记的职位也是高于县长的。而阿里政委更是对人员招聘有一票否决权，即使业务线负责人觉得专业能力没问题。
组织文化的设计，更像是一个意识形态设计学，能让组织里的每个人对某一个事物形成共同判断，共同行动，降低组织内的协作成本。但在某种程度上，又对组织内的成员形成了更强的约束力和控制力，比如员工内可能互相调侃「你价值观不对」
让员工认可公司的使命、愿景、价值观，还必须有更多的约束条件，比如蚂蚁 IPO 搁置后，员工不再主动加班，员工流失率加速，可见其组织文化的虚无。
大部分公司的价值观文字上如何变化，关键词核心总结起来就是「加班」和「听话」，这个是由组织内部的指挥链（Command of Chain） 决定的，看看阿里无招吧，2010 年加入阿里后最后做成了钉钉，当钉钉被整合到阿里云后，无招成了 CEO 助理，最后被迫离职创业，能力从来都不是最重要的，这是对大公司价值观最好的诠释。
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