端到端，一锅端｜ 关于华为组织流程
近几年随着阿里股价式微，伴随阿里成功的组织方法论市场上开始不太买单了（比如曾经流传极广的阿里土话：https://zhuanlan.zhihu.com/p/618750411）。相反，HW 虽在手机行业因为芯片遭遇重大挫折，剥离荣耀之后，在汽车行业凭借问界汽车（实际主机厂商是赛力斯）再次获得第二曲线增长，「保镖的车库」的视频（https://www.bilibili.com/video/BV1kN4y117gd/ ）对 HW 鸿蒙智行在汽车行业的布局已经讲得比较清楚了。
在 HW 汽车尚未大举进入汽车行业正面竞争理想时，想神曾系统性研究过 HW 的组织方法论，他在微博上列过书单：
有朋友在微信问我，学习华为看什么书？我把团队普遍看的书整理了一下，面对不同的领域和专业。如果只看三本的话，应该是《华为基本法》、《DSTE》、《从偶然到必然》。
战略
《华为战略管理法：DSTE 实战体系》谢宁
研发
《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》夏忠毅
《华为研发》张利华供应
《供应铁军：华为供应链的变革、模式和方法》袁建东财经
《华为战略财务讲义》何绍茂
《华为财经密码：商业成功与风险制衡》杨爱国/高正贤
《价值为纲：华为公司财经管理纲要》黄卫伟
变革与 IT
《华为变革法：打造可持续进步的组织》毛万金
《华为管理变革》吴晓波等
《华为数字化转型之道》华为企业架构与变革管理部
《华为数据之道》华为公司数据管理部人才、组织与文化
《华为基本法》华为公司
《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》田涛
《华为访谈录》 《华为访谈录2》田涛
《下一个倒下的会不会是华为》田涛/吴春波
《以奋斗者为本》黄卫伟等
《以客户为中心》黄卫伟
《华为奋斗密码》杨爱国
《华为灰度管理法》冉涛
《华为团队工作法》吴建国
《科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题》卞志汉
《华为双向指挥系统——组织再造与流程化运作》习风
《HR+ 三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》马海刚/彭剑锋/西楠
1.《华为基本法》
这个在网上有流传的 PDF 文件，但你直接根据这个名字找书是找不到的，对应的书名应该是《走出混沌》，书没看过，不做具体评价。
我是在喜马拉雅上听蒋老师的专辑，整个专辑时间长度是有点长，但蒋老师讲的非常有激情，能结合当时华为公司的历史背景，基本做到逐字逐句讲《华为基本法》的背后用意，对有兴趣了解企业经营管理强烈推荐，听两遍也不会浪费时间。
《华为基本法》提到永远不进入信息服务业（现在肯定是进入了），原因很简单，就是为了让市场压力传递到组织内部，让内部机制处于激活状态，从而可能成为世界一流的华为设备商。
2.《华为战略管理法：DSTE 实战体系》
HW 这套组织方法论是花了重金从 IBM 那里学的，DSTE 是** **Develop Strategy To Execution 的缩写，涉及 BLM（Business Leadership Model）业务领先模型、平衡积分卡、MM(Market Management) 流程等，更着重组织行为过程如何持续与战略目标保持一致，更适合高管或者关注组织发展、人才发展的 HRD 阅读。
3.《从偶然到必然》
华为早期的产品都是以硬件为主且面向 2B/2G 业务，这种产品生命周期长，客户对产品稳定性要求高，前期研发投入大，在华为早期阶段严重依赖个别研发人员的英雄主义，产品成功迭代的偶然性非常高，而华为的 IPD 体系就是为了解决这个问题，如何长期可持续地交付稳定成功的产品，并在此过程中为自己积累独有的技术壁垒。
书中内容会涉及 IPD 体系中大量的英文缩写&流程图（类似上面的图），如果你对 HW 研发体系感兴趣建议先粗看书再听音频，收听效果会好一点。
以下是一些高频英文字母缩写：
SP：Strategy Plan，战略规划。指公司及各规划单元的中长期发展计划。
BP：Business Plan，商业计划。指华为公司年度商业计划。
CDCP：Concept Decision Check Point，概念决策评审点。
ADCP：Availability Decision Check Point，可获得性决策评审点。
EOM：End of Marketing，停止销售。
EOP：End of Production，停止生产。
EOS：End of Service & Support，停止服务与支持。
MR：Marketing Review，市场评审。
MFR：Manufacturing Review，制造评审。
SR：Service Review，服务评审。
POR：Procurement Review，采购评审。
GA：General Availability，一般可获得性，是产品可以批量交付客户的时间点。
PQA：Product Quality Assurance Engineer，产品质量保证工程师。
OTT：即Over The Top的缩写，是指越过运营商，发展基于互联网的各种视频及数据等业务服务。
CMM：Capability Maturity Model，能力成熟度模型。它是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所制定，被全球公认并广泛实施的一种软件开发过程的改进评估模型。
CMMI：Capability Maturity Model Integration，能力成熟度集成模型。它是在CMM基础上，把所有的以及发展出来的各种能力成熟度模型，集成为一个单一框架，以更加系统和一致的框架来指导组织改进软件过程。
PDU：Product Development Unit，产品开发部。
DevOps：Development和Operations的组合词。
Scrum：是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。
WBS：Work Breakdown Structure，工作分解结构，项目管理术语，是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。4.华为 MM 流程
MM 流程是跟 DSTE 流程强结合的，目前在市面上没找到相关书籍介绍华为 MM 流程的，但「经管之家」论坛是可以下载「华为市场管理流程指南」这个 文件（https://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=misc&action=attachpay&aid=2341820），内容很干，市场营销方向的强烈建议搞到手看一下。
5.《华为管理变革》
作者是吴晓波写的，时间线梳理得非常清晰，把华为关于战略、市场、人事、财务、研发关键变革贯穿其中，即使对 HW 其他材料已经非常熟悉了，也算是对已有内容的很好梳理。
在喜马拉雅中可以在下面的打包合集中找到，可单独收听：
另外附带提一句，《熵减》这本书很烂，节约时间的话翻都不要去翻，纯属内部马屁文章集合了。
6.《端到端流程》
如果所在行业的产品研发周期长，资源投入重，搞端到端流程还是很合适的，每一个决策点之前都巨大的沉默成本，在每个阶段做好风险评估和资源预算是非常有必要的，奈何互联网行业变化太快，搞端到端流程很有可能就是抑制内部创新，毕竟都有流程，凡事都走流程，自下而上的创新机会就从手里溜走了。
如果前面 3 点的书你都看过，这书看不看基本无所谓了，更多是一种端到端理念的输入。
6.《平台型组织：释放个体与组织的潜能》
看了这么多「端到端」的内容，华为整套组织方法论应该有大概轮廓的理解了，这书语言很朴实，对「端到端」流程都有非常直接的批评。
员工行为和思想会趋向于僵化：
一方面，员工担心企业以流程再造为由进行裁员。他们甚至普遍存在一种认识：企业采用流程再造，只是打着幌子来降低成本。另一方面，员工也担心接受更加严格的工作监督。按理说，流程再造减少了节点，并让每个节点上的工作标准化，应该会给用户带来更大程度的满意。但由于节点上的工作标准化带来了更加严格的监督，员工出现了越来越多的“扑克脸”，直接影响到了用户的感知。两个方面的副作用，让流程再造被扣上了“破坏士气”的恶名。
创新的土壤不再了：
流程之所以产生，是因为要交付的最终结果是固定的，根据结果反推最有效率的资源组织形式，并将其标准化、可复制化、基线化，这就是流程的意义所在。但要交付的最终结果固定是因为用户的需求固定，一旦用户的需求开始变得飘忽不定，流程僵化的毛病就暴露无遗。
如果某家公司搞端到端流程，中层管理者要小心了，按本书的说法，基本是要缩减管理层级，缩减管理成本，不知道国内接收「端到端」流程咨询理念的，有多少公司是变革成功的，老板们是达到预期了的：
流程再造本质上还是以领导为中心，而不是以用户为中心。领导者以“强权之手”改变企业内的游戏规则，是流程再造的动力所在，也是流程高效的原因所在。一旦走入这种逻辑，就会出现一个有意思的悖论：高层领导不可能直接推动流程再造，所以必须依赖中层，但依赖中层实现“去中层化”，相当于让他们“杀死”自己。难怪流程再造会受到抵制。
在现在的 AI 时代，创新是不对价的，相信这个时期各个内部公司都会有 AI 大赛，而此前应该就是创新大赛，目前这个经济周期不知道还有几家互联网公司在玩黑客马拉松：
一个典型例子就是内部项目制（难题攻关）。一群员工用各种炫酷的过程（如跨部门协作、行动学习、群策群力）做出了若干成果，而后公司就必须支付对价，不给或给少了就是老板没有诚意鼓励创新。但是，这些创新对于企业究竟有多大帮助呢？谁也说不清楚。老板当然不愿意支付了，最多就是一个象征意义的“创新奖”。最后，老板和员工双方都觉得不划算，这种方式就会逐渐淡出人们的视野。
「端到端」流程是强推 15 人的管理半径，对于团队中的某些人就基本属于放羊了。
但请注意，某些管理定律是不能违背的，例如”管理半径“不可超过 8 个人
阿里多少 3.25 员工跑去给拼多多卖命了？
强制末尾淘汰不应长时间使用（不应超过3年），容易造成过度淘汰
这本书个人认为豆瓣评分应该在 9 分